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主管“講多問少”背後,隱藏著什麼?

主管“講多問少”背後,隱藏著什麼?

多數主管“講得多問得少”,他們經常基於不足的或不准確的資訊做出決定,甚至做出戰略上的決策。因為這樣的習慣,他們很少有機會知道事情的真相。遺憾的是,這樣的事情在管理過程中經常發生。

01.管理者能否保持一顆好奇心
 處於充滿複雜性的龐大資訊的商業環境中,管理者要想成功,唯一的方法就是協作,與利益相關者協作、與上級協作與團隊成員協作。協作的基礎,就是提出迫切需要解決的問題,尋找合作解決這一問題的答案。

 對於管理者來講,提出問題的挑戰在於:可能需要承認自己在某一方面的技能缺失。對於驕傲的管理者來講,這一點並不容易。很多人內心以為:“我的價值在於,我可以解決別人無法解決的問題”。所以,我應該是那個在會議中帶著為唯一正確答案出席的人。所以,如果讓我放下答案,誠懇討論,聆聽不同的觀點,需要付出巨大的勇氣。
這是管理者提出有質量問題的第一關。只有意識到無知,才可能開啟新的好奇。

02.提問目的決定了問題的質量
 管理者習慣於表達意見,而非抓住重點提出問題。即使有的時候提出問題,要么是為了從他人的口中,獲得自己答案的正確性,要么是為了質疑對方,體現出自己的優勢。
在提出問題之前,管理者要釐清提問的目的是什麼。

 是為了解惑、求證還是質疑?如果是為了解惑,我們需要嘗試著提出更多的開放式問題,便於拓展思路;如果為了求證,需要提出一定的封閉式問題,以便於澄清與界定;如果是質疑,那需要避免情緒影響,可能產生因情緒造成的錯誤判斷。

 許多管理者的提問,很多時候是為了宣洩情緒。比如:“你為什麼要這麼做?到底怎麼回事?”當我們以指責、糾錯為目的,提出問題的時候,並不能帶來好的結果。即無法消除分歧,也不能澄清誤解。反而容易使雙方更具有攻擊性,衝突快速升級。雙方為情緒所控制。

 我們要思考提問的目的究竟是什麼?為了宣洩情緒、指責對方、讓對方服軟、證明自己正確嗎?如果不是,就要考慮如何改變問題,才能使對話效果更好。畢竟我們追求的是在理解和接納的前提下,更理性去思考答案。

03.所有的行動都是內心問題的答案
 在每個行動之前,我們都會產生相應的內心問題,只是大多時候沒有覺察罷了。

 比如,當你看到會議發生爭論時,腦海中會先問自己“發生了什麼?我是否需要進行干預?我了解到的情況代表了什麼?我要不要分享給大家…….”然後,你會選擇做出何種應對方式。

 每天早上準備上班的時候,你也會問自己:“今天溫度如何?我今天要見什麼類型的客戶?客戶會穿成什麼樣?要不要帶一件西裝?現在的時間還趕得緊坐公交車嗎?”你先在腦海中回答了這些問題,然後你拿上西裝、多穿了一件外套,查詢了公交換乘路線,走出了房間。

 所以,我們做出的行動,實際上是內心問題的答案。這些答案由我們內心的問題推動。如果在第一個情境中,我們的問題改變為:“問題的核心是什麼?爭論的結果對我們的目標有什麼幫助?我們忽略了哪些核心點…….”。我們選擇的行動,可能會有很大不同。

04.盡可能放下假設
 提出問題時,我們往往暗含著假設。比如:“如何提升員工的積極性?”我們可能的假設包括:員工積極性不高與激勵有關、現有政策不夠好、員工的表現讓我失望、我們希望員工改變工作狀態等等。

 所以,當聽到不同答案的時候,我們會下意識地提出反對意見。我們經常會說:這個方法不行、那個觀點不好,這個不新穎、那個沒創意。即便聽到一些新穎的想法,我們也會和內心的答案做對照,繼而覺得這並不是內心期待中的好想法。

 我們應該停下來思考一下:“在這個問題上,我有哪些假設嗎?我現在的反應是在維護這個假設嗎?如果拋開這個假設,新的觀點給了我什麼啟發?”

05.提問需要面向未來
 如果我們不斷問自己或團隊,“這是誰的責任?為什麼會這樣?怎麼能夠把損失做到最小?我們要怎麼懲罰責任人?…..”團隊除了陷入混亂、詛喪、動盪、人人自危之外,很難有更多收穫。

 我們也可以通過提出積極的、面向未來的問題,帶領團隊走出困境。比如:“我們怎麼才能將劣勢轉化為優勢?我們怎麼才能少犯類似的錯誤?我們可以怎麼做讓客戶更加滿意?這件事情給我們帶來的機會是什麼?……”

 管理者需要了解,當我們發現一個問題的時候,需要用提問的方式,引導大家更多的看向未來。因為只有激發人們的好奇心時,團隊才能提出創新性解決方案。

 對於管理者來講,不管你處於何種職級,都需要了解:真正的改變永遠始於思想的改變,而最直接的體現,就是提出問題的本身,因為你的行動就是內在問題的答案。

原文作者:趙磊(團隊引導師)
資料來源:中國人力資源開發網

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